Pasos para crear una empresa que dure en el tiempo

Durante la última década, las tasas de crecimiento han definido el éxito para la mayoría de las empresas de tecnología. La Ley de Moore permitió una potencia de cómputo sin precedentes, desencadenando un sprint en los mercados ganadores que se llevan todo con rendimientos crecientes a escala. La piratería del crecimiento se convirtió en el mantra empresarial de principios del siglo XXI, lo que resultó en la creación de nuevos gigantes tecnológicos, industrias completamente nuevas y una era en la que la comunidad, el contenido y el comercio en línea han redefinido la forma en que vivimos, aprendemos y trabajamos.

En un maratón, el ritmo y la perseverancia son primordiales. Pocas empresas del auge tecnológico de mediados de la década de 2000 tuvieron la previsión de moderar su ritmo en anticipación del largo viaje que les esperaba. Nuestra obsesión colectiva con la disrupción nos hizo ver a las compañías de hace décadas como algo para desmantelar en lugar de admirar. El potencial de ganancias que definieron la carrera obtuvo lo mejor de muchos inversores y asesores, y no pudimos capacitar a los fundadores sobre los fundamentos de la sostenibilidad. Solo ahora estamos reconociendo cuán insostenible se volvería la actitud de “moverse rápido y romper cosas” .

La longevidad en la creación de empresas se da por sentado: nadie se propone crear una empresa con una fecha de vencimiento. Dicho esto, muy pocas empresas en etapa inicial piensan críticamente sobre los principios estratégicos necesarios para soportar. Creemos que esto es esencial en el futuro.

Al observar empresas de muchos años en diversas industrias, pudimos identificar varios elementos fundamentales que han contribuido a la tenencia de estas empresas. Incluyen principios de primera sociedad, estrategias adaptables a largo plazo y liderazgo escalable. Al adoptar tales estándares, las nuevas empresas pueden aumentar las probabilidades de sostenibilidad a largo plazo sin afectar negativamente el crecimiento a corto plazo o la sociedad en general.

Articular un marco de valores orientado hacia el impacto social, no solo el logro financiero.

En la investigación de Jim Collins y Jerry Porras sobre “empresas visionarias” que habían perdurado durante más de 50 años, no encontraron una sola empresa que declarara “maximizar la riqueza de los accionistas”, “maximizar las ganancias” o incluso “maximizar el crecimiento” como motor. fuerza de su actividad. Todos aceptaron la rentabilidad como núcleo de la sostenibilidad, pero eso no fue lo que los motivó o guió. En cambio, lo que definió las compañías que Collins y Porras describieron en Built to Lastfue un profundo compromiso con un conjunto central de valores que proporcionaron a la empresa un sentido de propósito: una comprensión del papel que desempeñaban en la sociedad y cómo creaban valor para los demás. Los valores centrales sirvieron como la conciencia de estas empresas, proporcionando orientación no solo para qué fines perseguir, sino también qué significa utilizar para lograr sus objetivos.

Un ejemplo de poner la misión por delante de las ganancias proviene de Intermountain Healthcare (IHC) y su decisión en 2016 de canibalizar $ 700 millones en ingresos de pacientes para comenzar su transformación de una operación de atención médica basada en el volumen y la tarifa por servicio a un modelo basado en el valor . IHC se lanzó en 1975 con la misión de ayudar a “las personas a vivir la vida más saludable posible”. A medida que el sistema de salud se hizo más complejo, IHC reconoció que necesitaban abogar por un cambio dramático para hacer lo correcto según su misión y orientarse hacia un futuro sostenible. Como señaló Laura Kaiser, directora de operaciones de IHC , sus decisiones no fueron actos de caridad sino actos de estrategia.

Tomará tiempo medir el éxito de IHC como uno de los primeros en adoptar este modelo operativo, pero el compromiso audaz de la organización con sus creencias centrales podría desempeñar un papel importante en el mantenimiento de su posición como el mayor proveedor de atención médica en su mercado regional.

Con la IA, la privacidad y las preocupaciones de manipulación del comportamiento, las empresas tecnológicas modernas hoy enfrentan problemas significativos y complejos. No pueden interrumpir e ignorar los efectos de sus productos y operaciones en el ecosistema más amplio. Los fundamentos más estables son aquellos construidos sobre el respeto mutuo entre los negocios y la sociedad. Por lo tanto, es importante demostrar claramente los beneficios sociales y económicos de ser de principios básicos en lo que respecta a los valores corporativos.

Demostrar la capacidad de ejecutar segundo y tercer acto.

Las compañías duraderas no son un solo truco. Los fundadores con una visión a largo plazo reconocerán que necesitan hacer transiciones más allá de un primer acto altamente exitoso. Las preferencias del mercado, las capacidades tecnológicas y las regulaciones cambian. Lo que una vez fue novela se convierte en una mercancía con el tiempo. Las empresas exitosas anticipan que pasarán por ciclos de maduración que exigen transiciones sistémicas.

Un gran ejemplo aquí proviene de American Express, que uno de nosotros (Ken) lideró como CEO durante la mayor parte de las últimas dos décadas. La compañía comenzó en 1850 como un negocio regional de carga urgente, pero su realización en 1892 transformó a la compañía en una potencia de servicios financieros. Mientras viajaba, el presidente de Amex, JC Fargo, tuvo dificultades para convertir sus cartas de crédito en efectivo. Pensó: “Si el presidente de American Express tiene ese tipo de problemas, solo piense en lo que los viajeros comunes deben enfrentar”.

La solución fue el omnipresente “American Express Travelers Check”. La mecánica del negocio, el hecho de que vendieron más pedidos de los que se canjearon, también creó otra oportunidad para la compañía: la flota.

Amex no se propuso explícitamente convertirse en una compañía de servicios financieros, se destacaban como operadores de carga. Sin embargo, su capacidad para aprovechar una nueva oportunidad e incorporarla a sus operaciones existentes demuestra su capacidad única para ejecutar nuevos actos y evolucionar. Permiten que su compromiso de proporcionar un “servicio insuperable” a sus clientes impulse su pensamiento estratégico, permitiéndoles percibir nuevas oportunidades de mercado y fuerzas que podrían poner en peligro su negocio existente. Esta actitud le ha permitido a Amex ejecutar los actos tercero, cuarto y quinto durante su siglo y medio de operaciones.

En la industria tecnológica, Microsoft es un gran ejemplo del poder de ejecutar más de un acto. La CEO, Satya Nadella, comprende la necesidad de una “mentalidad de crecimiento” en lugar de una fija. Reconoció que Microsoft tenía que ir más allá de pensar en Windows como su núcleo, por lo que presionó a la compañía para construir Azure, el servicio de computación en la nube que ahora representa más de $ 34 mil millones en ingresos anuales.

Hay un cementerio de compañías como Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation y Sperry Corporation que no pudieron realizar estas transiciones. Estudios recientes sugieren que ~ 50% del S&P 500 será reemplazado en los próximos 10 años si las empresas no pueden reinventarse. Si Microsoft hubiera seguido operando con un enfoque singular, podría haberse unido a esa lista. En cambio, abrazó la transformación continua (y radical) para convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo.

Vaya más allá de las decisiones impulsadas por los fundadores hacia un sistema de liderazgo escalable.

Un inicio exitoso a menudo está impulsado por la visión de sus fundadores y su equipo central. La mayoría de las decisiones clave son tomadas por un pequeño grupo de personas que tienen la voluntad y el deseo de dirigir la empresa en las primeras etapas. Al respaldar a cualquier empresa, somos muy conscientes de la mentalidad de los fundadores y apoyamos a aquellos que están construyendo con una actitud de responsabilidad.

Si bien un equipo fundador de principios puede crear una gran compañía, una compañía duradera requiere un sistema de liderazgo que se implemente muy temprano en su historia. El marco permite la delegación y distribución de la toma de decisiones en toda la organización. Tiene sus raíces en las prácticas de las personas que ayudan a una empresa a reclutar, desarrollar y retener constantemente el talento de liderazgo en todos los niveles, y a tomar decisiones que estén alineadas con las visiones y valores de la empresa.

The Walt Disney Company es un ejemplo de un negocio en el que la adhesión a valores fundamentales estrictos y una actitud transformadora se unieron bajo un sistema de liderazgo que le permitió a la compañía iterar rápidamente y consolidarse como líder en contenido, comercio y experiencias sobre el pasado medio siglo.

En la década de 1950, el fundador Walt Disney fue pionero en un enfoque de estrategias múltiples para su compañía que sirvió como plantilla para el “crecimiento sostenido”, no solo para Disney sino para innumerables otras organizaciones. Todos los empleados de Disney pasan por el mismo proceso de desarrollo riguroso que enfatiza la visión y los valores, los comportamientos sobre las intenciones y el propósito sobre la tarea. Al comprometerse con dicha capacitación, Disney confía en cada empleado como un administrador de marca que puede tomar decisiones sin una supervisión onerosa.

El CEO de Disney, Bob Iger, ha permitido a la compañía seguir siendo una potencia innovadora al abrir el proceso de toma de decisiones creativas a otros líderes. A medida que la compañía adquirió marcas ampliamente reconocidas, desde Lucasfilm hasta Marvel y Fox, proporcionó autonomía a esos equipos de liderazgo para que pudieran prosperar dentro del ecosistema de Disney. El éxito continuo de Disney mucho después de la muerte de su icónico fundador es un testimonio del poder de un sistema de liderazgo que perdura en el tiempo.

Un punto de transición clave para los fundadores se produce cuando son capaces de construir un equipo increíblemente fuerte que se ejecuta solo, liberándolos para centrarse en asegurarse de que la cultura, la misión y los valores se filtren profundamente en el espíritu de la organización en crecimiento. Mientras más rápido los fundadores implementen un sistema de liderazgo, antes podrán empoderar a todos los demás en todos los niveles de la empresa.

Resistencia

Nos centramos en la resistencia como un principio de diseño fundamental porque creemos que las mejores empresas están intrínsecamente alineadas con los intereses a largo plazo de la sociedad. Las ganancias económicas dependen del respeto, y las empresas de hoy no pueden ganarse el respeto a menos que se comprometan no solo a examinar objetivamente las consecuencias de sus creaciones, sino también a evolucionar para tener un impacto holístico positivo en la sociedad.

Aquí somos optimistas porque, a pesar de los ciclos de noticias actuales, hay compañías contemporáneas con las que trabajamos, como Gusto y Stripe, que han tenido una visión a largo plazo desde el inicio. Ambos han pasado sus primeros años centrados en un crecimiento medido y sostenible, y en cómo pueden abordar los desafíos sociales directamente a través de su trabajo.

En Gusto, una firma de servicios de nómina en línea, vemos esto articulado en su filosofía rectora: “ Las ganancias a corto plazo nunca justifican el sacrificio a largo plazo . Invierta en el futuro ”. Más recientemente, con el lanzamiento de su producto de pago flexible , han mostrado la previsión de competir en un mercado competitivo y comprometerse a prestar servicios y empoderar a empleadores y empleados por igual. Para Stripe, un procesador de pagos en línea, esto se refleja en su disciplina al ejecutar contra su misión de aumentar el PIB de Internet. En lugar de atacar esa misión desde todos los ángulos, han crecido de manera constante y deliberada desde un producto de procesamiento de pagos para pequeñas empresas de EE. UU. A una plataforma de comercio global completa para todas las empresas.

Al pensar en la resistencia como un elemento central de su ADN, la generación actual de compañías de alto crecimiento crea fosos que les ayudan a construir productos y servicios superiores, evitando al mismo tiempo problemas éticos. Desarrollando claridad sobre el valor central que crean para la sociedad, la capacidad de adaptación que les permitirá hacer la transición a medida que los mercados evolucionan, y el sistema de liderazgo aumentará las probabilidades de que aguanten más allá de su generación fundadora.